越來越的事實表明：服裝企業正處在外貿與內銷，批發與另售，生產與品牌的系列挑戰之中，不斷深入的金融危機，更是把這種選擇不斷放大，使之成為企業二選一的規定游戲。令人沮喪的是，今年2月份出口下滑達25.7％，已經連續４個月的下滑。很多企業的外貿訂單并未回曖，09年上半年出口負增長己成定局，在此種情況下，高度依賴外貿的紡織企業，該如何應對，這就是上面提到的二選一的游戲。本文試圖就這個問題的細化方面提供我的觀察。

一、沒有“開關權”的日子

在金融危機之前，服裝企業大多以做外貿為主，屬于“三無”企業。無客戶，無渠道，無品牌。成功的秘訣是靠低成本的人海戰術獲得，所以，這些企業中小服裝企業起步階段都不外乎走兩條道路：一是為別人貼牌，俗稱外貿（當然也有內銷的貼牌）。二是做政府或企業的制服，俗稱定制。這兩都者都有一個共同特點：從形態上來說，他們玩的是批發。即標準化，低價格，大批量，不留名。當然，這個批發不是渠道意義上的“批發”，而是制作意義上的“批發”。誠如農民種地一樣，加工生產好了。至于誰來消費，企業并不知道。這些企業，主要的功能就是有成批化標準化的制作生產能力，其它的市場能力一概不具備。這樣的企業，我稱之為“三無”或“停電”企業。因為沒有開關權，別人想停電就停電，企業一直處于被動生存當中。

具體的講，這樣的企業只有生產能力，沒有設計能力，渠道能力，品牌能力，沒有這些，就意味著他們沒有客戶源，客戶源都掌握在渠道商的手里或者終端客戶手里。一個外貿的渠道商不下訂單，或一個政府或企業的定制服裝做完，定單減小或消失，企業就像關了燈的屋子，剎那時全部都黑了。企業始終是在別人的操縱下生存，處在食物鏈的低端，看起來，企業人員很多，規模很大，實際上只控制了產業鏈的10％左右的利潤，其它90%都被渠道商或品牌商拿走了。這就是沒有“開關權”日子。

這兩條路的生存方式也有其好處，簡單，省事，只抓好質量就可以了。壞處是隨時可能被別人停電，企業的發展沒有長遠性，只有極個別的，能做到代工里的老大，但那只是IT界，具有通用性與規格化。但對于服裝企業來說，這種可能性不大，還沒有聽說誰是多個服裝大品牌所有的代工廠，原因就在于，服裝的個性化使然。

江蘇陽光企業就是在這種情況下生存的，而大部分服裝企業都類似。陽光企業在外貿訂單大幅減少的情況下，拿到了政府，銀行，航空等機構的制服訂單，使它們的“電燈”還有一定的電量，使之處在轉型內銷的當口之中。像這樣的訂單，使他們一樣的企業都將過去外貿占７０％，內銷占３０％的市場結構進行了快速調整，將外貿與內銷的市場結構調整到５０％左右，以有效的掌握電燈的“開關權”。

二、企業的處在“開關權”的當口

可以理解，起步階段的服裝企業，靠模仿與定制生存，也是不得以的做法，誰不想走向終端市場，獲得更高的利潤呢？無奈這些企業，要不然是小作坊起步，要不是然是剛從一個大企業出來的人單干，自己創業，當然是沒有多少資金和寬廣的渠道，更別說品牌了，有的就是了解一些行業情況與一定的制作技能。企業要生存要發展，只能是有生意就做，不能奢望有多高的利潤，必競生存是最重要的。

當然，也不能否認，靠別人供給電源的生活，讓很多服裝企業逐漸發展起來。他們學會了大品牌的技術，方法和管理，深知產業鏈發展的格局，欲尋求進一步的發展與突破。我稱之為，處在掌握“開關權”的重要關口。在此種情況下，一部分企業急攻近利，選擇了走山塞之路，結果是另一種“黑暗”日子。另一些企業，則開始了尋找“開關權”的另一次創業，這就是創立自己的品牌。

創品牌就要擁有自己的渠道，終端，傳播。而這些都需要錢和時間。對于初創企業不現實，對于轉型企業有難度。但從長遠發展來看，不管是現實還是理想，擁有自己的渠道和品牌，是企業撐控“開關權”的核心。

三、“開關權”如何撐握

掌握“開關權”的最終捷徑還是要有自己的品牌，但企業啟始階段或轉型階段，品牌的建立是困難的。此時，企業從定制或外貿轉型內銷市場之后，建立渠道是核心之選，有了渠道就能有一定的銷售，在擁有渠道情況下，逐步建立品牌認知。但我們也知道，在沒有品牌的情況下，建立一個渠道有多難，光是超市、大賣場，商場，專賣店的潛規則都能把初入行的企業搞暈，其進場費、條碼費、上柜費、店慶費等各種費用，已經讓企業覺得，渠道不是那么好建立的，如果渠道建不成，又沒有品牌，企業如何內銷？

-- 來源：中國童裝網