鄭永剛年少時最大理想是做個將軍。直到他執(zhí)掌杉杉帝國后，他最喜歡外界對他的評價之一仍然是服裝業(yè)的“巴頓將軍”。而在今天的鄭永剛眼中，杉杉西服雖然還算不上逝去的歲月，但相比更加刺激和多彩的投資世界，他顯然更愿意去做高風險與高收益并存的投資業(yè)“高空體驗”。

　　“一位服裝界領導說，中國服裝業(yè)30年改革史，繞不過一個我鄭永剛。”杉杉集團董事長鄭永剛笑著說。再過兩個月左右的時間，就是他50歲生日。也許是因為“壯年有成”，坐在記者面前的鄭永剛顯得張揚而自信。

　　1989年開始，年僅30出頭的鄭永剛將寧波一個瀕臨倒閉的小服裝廠領導成為中國第一西裝品牌——杉杉西服的大本營，這是軍人出身的鄭永剛奠定商業(yè)前程的第一步。

　　而在將近20年的商業(yè)生涯中，鄭永剛兩次大手筆的轉(zhuǎn)型凝聚了他商業(yè)眼光的全部精華。一是針對他的“起家之本”??杉杉西服。1999年左右，鄭永剛決定將杉杉西服經(jīng)營模式由直營轉(zhuǎn)為加盟，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，同時廣泛代理多個國際品牌的國內(nèi)銷售。這一決策，令杉杉西服在成本上快速瘦身，卻導致中國第一西服品牌讓位雅戈爾。

　　杉杉這種模式，牛市時讓其極牛，熊市時則受到詬病與質(zhì)疑。

　　二是狂飆突進式進入多個投資領域，包括新技術、新能源、工業(yè)園區(qū)、商業(yè)、甚至金融。相比傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，在今天的鄭永剛口中，談論更多的詞，是投資、戰(zhàn)略、VC，兼并、合作等。于他而言，似乎可以平行而視、相互借鑒的同類商業(yè)伙伴，也變成了香港的李嘉誠和內(nèi)地的郭廣昌。

　　在今天的鄭永剛眼中，杉杉西服雖然還算不上逝去的歲月，但相比更加刺激和多彩的投資世界，他顯然更愿意去做高風險與高收益并存的投資業(yè)“高空體驗”：入股寧波銀行、天使投資久游網(wǎng)、做中國最大鋰電池綜合材料生產(chǎn)商、做中國本土奧特萊斯、做中國最大民營科技園區(qū)等等等等。鄭永剛每一次投資觸角都低調(diào)而果決，卻一次又一次在市場上震動四座。今天，鄭永剛為未來的確定的戰(zhàn)略目標之一，已經(jīng)走到“與世界五百強企業(yè)在各個領域做深度而全面的聯(lián)合”。

　　當然，改革開放三十年來，希望成為內(nèi)地李嘉誠者絕不止鄭永剛一人。正因為投資領域的高風險系數(shù)，失意者似乎比成功者更為普遍。鄭永剛笑稱，他的優(yōu)勢除了天賦而獨特的戰(zhàn)略眼光外，可能還有他的年齡，即少壯者最大的資源，是有失敗的資本。

　　杉杉起步：中國服裝企業(yè)上市第一股

　　“他是一個非常愛挑戰(zhàn)、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人。”杉杉集團某治理層這樣評價老板。

　　鄭永剛，1958年11月出生，18歲參軍，年少時最大理想是做個將軍。直到他執(zhí)掌杉杉帝國后，他最喜歡外界對他的評價之一仍然是服裝業(yè)的“巴頓將軍”。

　　一個偶然的機會，鄭永剛毛遂自薦進入一家國營棉紡廠擔任廠長，由于工作出色，1989年5月，他被調(diào)任寧波甬港服裝廠任廠長。從這里起步，鄭永剛開始創(chuàng)建他的杉杉帝國。

　　當時的甬港服裝廠是一家員工不到300人、虧損超過1000萬元的小企業(yè)。企業(yè)的技術實力雖然不弱，卻缺乏響亮的品牌。鄭永剛經(jīng)過調(diào)研，決定從這里開始改變。又因為工廠大院里面有三棵杉樹，外形很符合男士西裝挺拔而瀟灑的氣質(zhì)，鄭永剛就把第一個西服品牌注冊為杉杉。

　　1989年至1996年的七年時間，在中國來說仍然是從計劃經(jīng)濟走向市場的過渡時期，商品短缺、品類單一、品牌不足，這一點在服裝領域體現(xiàn)則更為明顯。而借助大量的廣告投放和生產(chǎn)、銷售渠道的完善，杉杉西裝成為那個時代人們對高檔男裝的認定標志之一，“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語成為一個服裝時代的回憶。

　　杉杉企業(yè)的年利潤率也以百倍甚至千倍的速度增長。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續(xù)7年位于中國服裝市場占有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。1991年，杉杉實行股份制改造。到1996年1月8日，杉杉股份(600884)成為中國服裝業(yè)第一家上市公司。

　　“當時的上市發(fā)行價格是10.88元，整個服裝業(yè)都很興奮，因為它創(chuàng)造了歷史。”鄭永剛回憶。

　　服裝野心：做20個中國式奧特萊斯

　　然而，鄭永剛對杉杉西服發(fā)展路徑的大手筆策劃才剛剛開始。1999年，杉杉將總部從寧波遷至上海浦東。這一次遷移成為杉杉后來一系列重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎。對于這次總部“遷都”，鄭永剛感慨地稱為“戰(zhàn)略性升空”。

“其實我在服裝行業(yè)不是專家，我不擅長這個領域。”鄭永剛稱。言外之意，鄭希望在更大的舞臺挖掘自己更擅長的潛力。

　　話雖如此，鄭永剛對服裝產(chǎn)業(yè)的大調(diào)整并未放松，反而大舉改革。首先，杉杉割舍了曾耗資數(shù)億建起的營銷渠道，大規(guī)模裁減營銷人員，將直營模式轉(zhuǎn)為特許加盟。同時，杉杉從服裝生產(chǎn)加工領域抽身而退，此前在寧波全資建立的五家服裝加工廠的大量股權和具體運營權全部被轉(zhuǎn)移給外資公司或個人。杉杉由此將銷售和生產(chǎn)全部外包，只負責品牌的核心運作、推廣及服裝設計。

　　這一經(jīng)營模式在現(xiàn)在看來并不稀奇，但在當時的中國服裝界卻堪稱“大膽”。轉(zhuǎn)型后，杉杉雖然在成本上成功瘦身，卻也因為渠道收縮等問題最終將中國男裝市場份額第一的寶座讓位給雅格爾。

　　對此，鄭永剛認為，一個戰(zhàn)略的出臺總是有得有失。杉杉失了份額，卻贏了模式。目前，通過多品牌代理的方式，杉杉旗下共有20多個服裝品牌，包括3個自創(chuàng)品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且這個數(shù)字還在繼續(xù)增加。

　　在采訪中，鄭永剛還向記者透露，杉杉在服裝產(chǎn)業(yè)醞釀的另一個大手筆即將在市場上體現(xiàn)出來。即在全國建立10至20個中國式的奧特萊斯。“我們要把各大國際國內(nèi)的服裝品牌整合在一起，不是依靠過季促銷，更多的是應季正品。中國式奧特萊斯的最大優(yōu)勢在于流通渠道減少后形成的成本控制能力，進而有更大的低價空間。”

　　同樣源于重視品牌，鄭永剛在這一輪紡織品行業(yè)壓力下顯得從容淡定。“國家現(xiàn)在對中小紡織品企業(yè)的倒閉很重視，尤其對地方政府來說，這都意味著GDP的下降。但是我要說，企業(yè)在應對危機前是否有所預備，這是更現(xiàn)實的解決問題的辦法。比如純加工企業(yè)的模式假如此前一直沒有改變，那可能就有問題。對于中國服裝企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的設計師，加大設計、市場推廣等方面的力度，把低檔產(chǎn)品的加工向中國以外的區(qū)域延伸，尤其是向有免稅政策的國家轉(zhuǎn)移等等，都可以化解部分壓力。”鄭永剛稱。

　　雖然鄭永剛也斷言紡織業(yè)宏觀面的回落可能在2008年只是開始，但因為其在中國服裝領域的多年浸潤，鄭永剛對目前紡織品市場的時局維艱并不過于悲觀。“我經(jīng)歷了主導宏觀調(diào)控的三任總理，所謂的經(jīng)濟調(diào)整其實不是稀奇的事。目前的出口壓力、成本上升等導致的產(chǎn)業(yè)回落，其實都是周期性的回落。”鄭永剛斷言.

　　產(chǎn)業(yè)投資：“我要做個有感情的VC”

　　1999年，鄭永剛將杉杉總部移師上海，目標遠不止服裝這一單一產(chǎn)業(yè)。“隨著市場和企業(yè)的發(fā)展，我在思考要把杉杉這個企業(yè)定位為現(xiàn)代化、國際化的大型產(chǎn)業(yè)集團。而假如要完成這樣的一個戰(zhàn)略目標，當時我們預計的是2010年企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模要達到200個億。”鄭永剛這樣解釋他遷都的原因。

　　有人曾經(jīng)評價，鄭永剛通過這一次“遷都”成功地將服裝產(chǎn)業(yè)和元老級治理層留在了寧波，自己則在上海有了更多可自由施展的空間。“我擅長無中生有，不擅長具體操作。”在一次接受媒體采訪時，鄭永剛這樣評價自己的企業(yè)家特點。也許，到上海做產(chǎn)業(yè)投資，才真正符合了鄭永剛“無中生有”的才能。

　　“別的企業(yè)家只是一個企業(yè)的老總，我卻能成為行業(yè)的戰(zhàn)略家。既然我能把服裝行業(yè)推動一把，為什么不能推動高科技一把？”鄭永剛說。

　　1999年，杉杉引入第一個高科技項目--鋰離子電池炭負極材料的產(chǎn)業(yè)化，該項目屬于國家863計劃發(fā)展項目，填補了國內(nèi)空白。“當時我們請來大量專家做鋰電池、正負極材料、隔膜材料、鋰殼、電解液，我們的戰(zhàn)略目標就是要把它做成新能源新材料當中的世界上最大的電池材料，綜合材料供給商。”鄭永剛稱。

　　今天，鄭永剛在新能源和高科技領域的產(chǎn)業(yè)投資繼續(xù)深度擴展。有消息稱，杉杉企業(yè)集團已在寧波建成國內(nèi)第一個民營科技園區(qū)，在京津走廊建設的中科廊坊科技谷已被聯(lián)合國工發(fā)組織列為發(fā)展中國家唯一基地。這些工業(yè)園區(qū)的產(chǎn)業(yè)基礎，都集中在新能源、新材料等領域，鄭永剛希望借力產(chǎn)業(yè)集群和資本整合，推動建立中國最大的鋰電池綜合材料等一批高新科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)。

　　鄭永剛的第二個大手筆投資是以寧波銀行(6.50,0.02,0.31%,吧)為代表的金融投資。早在1995年，根據(jù)國務院《關于組建城市合作銀行的通知》，寧波市政府成立城市合作銀行籌備領導小組，鄭永剛作為企業(yè)家代表位列其中。領導小組的工作任務是在寧波市原有17家城市信用合作社、1家城市信用合作社聯(lián)合社及掛靠城市信用合作社聯(lián)合社的4個辦事處基礎上組建寧波城市合作銀行。

　　鄭永剛介紹，銀行組建時，不良資產(chǎn)高達40%以上，2003年進行增資擴股時，銀行職工持股的熱情也不高。時任寧波銀行薪酬委員會主任委員的鄭永剛提出，銀行領導必須購買股份，不然換人。建議公布后，個別領導懷疑鄭永剛提出的“假如今后上市了，你們就會成為百萬富翁”的預言，鄭永剛的承諾是“虧了就我來賠償你”。

　　寧波銀行順利組建，杉杉股份(5.06,0.00,0.00%,吧)持有寧波銀行17900萬股原始股，初始投資成本僅為1.8億元。即便是資本市場直線下滑的2008年，杉杉企業(yè)在寧波銀行一股上的投資收益也有數(shù)倍之多。

　　除了金融、新能源之外，鄭永剛在IT方面的投資也令業(yè)內(nèi)側(cè)目。2003年，杉杉企業(yè)通過旗下科潤公司投資了網(wǎng)絡游戲公司久游網(wǎng)，投資額2400萬元。一年之后，初始投資燒光了。于是找到3家投資基金，全球最大私募投資基金美國凱雷集團，香港招商局集團所屬招商局富鑫資產(chǎn)治理有限公司和具有韓國信息產(chǎn)業(yè)部背景的中韓無線投資基金，三家國際知名風險投資機構共同投進900萬美元。

“當時我也希奇，我們都快撐不下去了，為什么海外投資者如此熱心？”鄭永剛稱。到2005年年初，久游網(wǎng)的錢花得所剩無幾，日本軟銀再投資500萬美金。2005年9、10月，鄭永剛以1.33美元每股的價格將587萬股久游網(wǎng)的股份賣給軟銀。杉杉持股比例降至27.8%，成為第二大股東。

　　此后，久游網(wǎng)傳出日本上市的消息，雖然與韓國網(wǎng)游開發(fā)商T3的法律糾紛導致網(wǎng)絡游戲運營商久游網(wǎng)日本上市進程暫時中止，但鄭永剛稱從上半年1.8個億的凈利潤來看，久游網(wǎng)投資前景仍然被看好。

　　鄭永剛投資久游網(wǎng)的不經(jīng)意性或者與樂百氏元老何伯權投久久鴨頸王頗為相似。更為相似的是，這種不經(jīng)意性將引導兩位企業(yè)家走上為中國廣大優(yōu)質(zhì)的中小企業(yè)提供融資服務的平臺。

　　2007年10月，鄭永剛在寧波某論壇上表示，目前，包括寧波等地的中國大量中小企業(yè)已經(jīng)進入大規(guī)模的轉(zhuǎn)型時期，非常需要利用資本市場來做大做強，而杉杉成立的專門輔助中小企業(yè)上市的產(chǎn)業(yè)基金將主要投資長三角中小企業(yè)。

　　“我們和VC不同，我的投資更大程度上是一種產(chǎn)業(yè)投資，對于我投資的領域，我比VC更有感情。雖然杉杉不會直接參與這些企業(yè)的經(jīng)營治理，但會在更高戰(zhàn)略層面幫助企業(yè)尋找任何合作、整合機會。尤其對于寧波當?shù)氐闹行∑髽I(yè)來說，杉杉二十年的發(fā)展是有很多值得借鑒的地方。”鄭永剛稱。

　　另外，鄭永剛認為，杉杉投資與軟銀投資等國外VC另外一個不同是對風險系數(shù)的考慮。“國外的風險投資往往是一種賭博心理，投十家只要一家成功上市，虧了九家都沒關系。我是投一家要賺一家。投資對象基本是要進入行業(yè)前十位，已經(jīng)入圍的需要在這筆資金的幫助下晉升三位，由基金幫助作出戰(zhàn)略規(guī)劃，做增值服務，提供更多可享用的資源。”鄭永剛稱。

　　采訪結束之前，鄭永剛向記者透露了他近期正在醞釀的另一個商業(yè)跨越。“接下來，我們打算和世界500強廣泛接觸，希望和他們做深度的全面的聯(lián)合。聯(lián)合可以包括技術、渠道、市場等，涉及的領域可以是能源、消費、IT等任何我們看來有成長空間的行業(yè)。”鄭永剛稱。

　　在他眼里，目前還沒有一家中國企業(yè)與世界500強實現(xiàn)深度而全面的聯(lián)合。一旦這一戰(zhàn)略得以推進，杉杉可能真正晉身為中國第一梯隊產(chǎn)業(yè)集團。

　　回看1999年，鄭永剛為杉杉2010年定下的營業(yè)額目標是200億元。數(shù)據(jù)顯示，2007年，杉杉企業(yè)總營業(yè)額112億元，與200億仍然差距不小。但根據(jù)最新的規(guī)劃，到2018年，杉杉企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)向指向千億。“野心家”鄭永剛還走在大步擴張的路上。

　　-記者手記

　　杉杉：以資本為基本

　　談到今天的杉杉帝國，除了傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)外，鄭永剛布下的“杉杉系”已經(jīng)根深葉茂。“資產(chǎn)關系是杉杉企業(yè)的基本生產(chǎn)關系。”一位熟悉杉杉的媒體人士稱。

　　2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業(yè)重新分類，總體上以“上市公司-產(chǎn)業(yè)公司”兩級架構為基本組織格局，旗下有杉杉股份和中科英華(5.18,-0.06,-1.15%,吧)兩家上市公司。而鄭永剛的職位是杉杉投資控股的董事局主席，控股公司擁有投資決策權、人事治理權和投資收益權，是杉杉企業(yè)的戰(zhàn)略投資決策中心。投資領域除上述產(chǎn)業(yè)外，還涵蓋銅礦、油田、電解銅箔、熱縮材料等等。

　　專家表示，杉杉企業(yè)是以資本為紐帶組合而成的多產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集群。從運作的實質(zhì)上講，杉杉企業(yè)更類似于日本、韓國的商社組織，即通過與所屬企業(yè)集團成員企業(yè)建立關系，以持有關系公司股票、向中小客戶企業(yè)提供商社金融、設立銷售子公司、建立縱向一體化控制體制等形式，構筑起了龐大的交易關系網(wǎng)絡、信息網(wǎng)絡和物流網(wǎng)絡。

　　由于所處國情與資源不同，杉杉企業(yè)的核心并不是商權能力而是投資能力，但其運作實質(zhì)相近，與歐美的投資公司相比，多了更重要的以東方文化來影響社會與政府關系，并形成互動的因素。

　　追溯杉杉的起源，杉杉企業(yè)具有地方國有企業(yè)、寧波商幫文化和私人投資的三個基本元素。在近20年發(fā)展中，杉杉企業(yè)正逐步成為宏觀經(jīng)濟與民間資本與產(chǎn)業(yè)交流與互動的平臺，并正在向具有金融控股集團模式與東方商社精神的混合體式的企業(yè)社會邁進。

　　當然，這種模式也一直備受爭議。因而，這一模式究竟是否行得通，以及鄭永剛帶領的杉杉未來走向何方，也格外受到市場關注。

-- 來源:互聯(lián)網(wǎng)