“墻內開花墻外香”一直是對外貿依存度高的傳統制造業的真實寫照，2009年，隨著金融危機影響的逐級擴散，原本風光無限的外銷型企業受寒流侵襲已出現了停產或倒閉的現象。而國內消費市場基礎扎實，國家擴大內需的一些利好政策等讓他們看到了希望，于是轉型做內銷兩條腿走路的企業越來越多，大有花香四溢之勢。

綜觀這幾年的國內市場，外銷型企業轉型來做內銷的，成功的案例好像并不多。這可能主要是許多外銷型企業都習慣了國際市場的運作方式，而面對國內市場環境因素把握不準，因此在開拓國內市場的時候出現水土不服的現象是很正常的。

內銷市場“潛規則”

內貿市場高額進場費、各種名目的雜費以及賬期過長等問題。都是做內銷的外貌企業所得需要承受的，而且賬期過長也是企業最擔心的。因為按照內貿企業的規定，賬期一般在60天，但供應商實際拿到貨款有的要超過90天。資金長期占壓，是一個大問題。外貿企業轉內銷，將面臨沒有銷售網絡、不熟悉國內消費者需求等問題，因此他們需要花費時間和金錢研究客戶的習慣。

　　行家說法：潛規則短期內無法改變

　　外貿企業擔心的貨款結算時間過長、渠道費用較高等實際問題，內貿企業負責人卻不以為然。因為內貿企業不愁貨源，在國內市場，渠道為王的特點決定了零售商的優勢地位，供應商或者廠家的產品要通過零售商的貨架才能銷售出去。為了讓商品順利進入客流較大的零售場所并占有較大的貨架位置，供應商或廠家只能向零售商交“通道費”。

　　外貿企業要進入國內零售市場，只能接受國內零售市場的潛規則。外貿企業需要給零售商30%的扣點，且要配合門店推出各種優惠活動，還要派駐促銷員等等。

　　一位不愿透露姓名的連鎖業人士直言，國內存在零售商向供應商收取各種費用、要求免費提供銷售人員等不合理現象，在國內零售商品“供大于求”的格局下，外貿企業很難要求零售商像國外市場那樣購買商品自營。據了解，在美國等地方實行的是自營，供應的產品要由零售商買過來再出賣，而不是像國內零售企業那樣出租柜臺。

　　早在2006年11月，商務部、發改委、公安部、稅務總局、工商總局就聯合頒布了《零售商供應商公平交易管理辦法》，要求賬期最長不能超過收貨后60日，并明令禁止收取條碼費、進場費、店慶費等。但這一紙法令并沒限制住零供之間的潛規則，雖然取消了一些叫停的收費項目，但收費總額卻逐年增多。

適應篇：全方位轉變 積極應對

1. 分析客戶地域與文化需求，開發新款產品。讓客人覺得有一種被重視的感覺，并把質量和產品的交期做到最好。畢竟在同類產品中，價格相當的情況下，質量最好的產品才是最受歡迎的產品。

2. 掌握好付款及時的客戶。因為企業生存不能沒有流動資金，長期付款拖拉的客戶，盡量避免放帳，極其造成貿易糾紛，從而使欠款成為死帳、呆帳。對于提前付款和按時付款的客戶，給予足夠的重視。只有這樣企業在流動資金上才不會出現大問題。

3. 轉變生產和管理觀念。生產提高技術是一定的。同時要提高生產效率，對ISO質量體系涉及的方面做到位，不能靠運氣做事情。轉變以人為主管理模式為以質量體系制度為主的管理模式。才能從根本上解決管理上的問題。

4. 充分了解同行競爭者的優勢，建立自身的優勢，努力縮小差距。對中小型企業在競爭中有著轉型快的生產靈活特點，但質量和品牌效應上不足；而大企業。大集團則有技術實力雄厚的優點和品牌優勢，但轉型慢，產品比較穩定。對于一般的中小企業，只有立足自身的優勢才能和其它企業競爭。

5. 建立多種營銷渠道。對于外銷大數量的O.E.M產品，是主要獲得利潤的渠道，這是傳統出口加工型的特點;對于除了外銷還有內銷的企業，就可以做消除庫存大文章。大多數企業都會面對庫存的壓力，庫存太多，嚴重地造成物力和人力浪費，外銷時往往會留下部分返修和多于訂單量的胚和粗加工產品，應該怎么辦？內銷的渠道就可以緩解這個壓力。畢竟國內市場主要以零售為主。

　　選擇篇：接單 代理 做品牌

　　轉做或兼做內銷的服裝出口企業，要在發展中避免走不必要的彎路，內銷和外銷的思路不同，企業要根據市場及自身的不同特點選擇不同的發展路線。企業可以選擇做國內訂單，也可以選擇做代理或者內銷品牌。”

　　曹新宇介紹，一些中小企業在國家出口退稅政策調整、出口環境變化的情況下，轉做內銷，但是，由于銷售渠道不成熟，缺乏運作國內品牌的經驗和實力，更適合選擇由接外單改為接內單。最近一兩年有一些出口企業內外銷兼顧，實現了全方位轉型。他們的作法是代理國外品牌，建設國外品牌的銷售網絡。

　　還有一些具備相當實力的自主品牌出口企業，在拓展國內市場時，堅持走品牌路線，對這些企業來說，通過多年外銷積累了很多好的經驗，具備快速反應、國外資訊及時、新產品開發等優勢。比如，接外單一年要開發8季產品甚至更多，產品沒有明顯的季節區分，而是按需求劃分，把這樣的優勢用在國內，避免了國內品牌產品開發周期長，細分不夠的不足。

創新篇：聯盟時代模式創新不可少

　　如何在內銷市場掘金？陳國強認為，服裝產業關鍵要不斷尋求新的商業模式去適應消費需求。

　　陳國強分析，服裝產業以前注重技術信息化、經濟全球化，但是卻忽視了“現代人口特征”??世界的第三大特征是人口狀況。人口狀況研究更重要，現代人的消費模式要求企業不僅要滿足產品，更需要滿足消費方式，做到后者才會對產品銷售有極大的提升。“一切的方式都是為人”，僅僅注重產品本身還是站在生產者的立場上，沒有看到生產的最終目的是消費。“80后”、“90后”的消費方式和之前的消費者不一樣。消費者變化了，消費模式也隨之變化，這是趨勢。服裝產業要從產品模式發展到重視服務，再到滿足生活方式。

　　“一定意義上， 中國的服裝產業鏈還不夠完善。現在企業注重生產和營銷，但在渠道模式、產業鏈模式上還有欠缺，企業對商業模式創新的重視不夠”，陳國強說，好的商業模式必須要處理好以下三者關系：第一，處理好企業內部關系。很多企業在研發如何滿足市場、銷售如何提升方面還存在很多問題，需要作好內功。第二，現代社會已經發展到“聯盟時代”，要想發揮企業的核心競爭力，一定要加強企業外部合作，尋找介于市場和內部管理之間的第三種狀態，也就是“聯盟狀態”。通過合作、聯盟，從注重內部效益轉向注重外部關系，最終獲得效益的提升。第三，處理好企業和消費者之間的關系，因為消費者已成為企業發展的資本，銷售則是消費者直接參與，與企業互動的過程。

支 招：快速打開國內市場

從一個OEM企業到一個品牌運營商，并不是想象的那么簡單。客戶方面，由以前的大訂單量少款式，逐漸轉變為小訂單多款式的特點。這樣就無形地加大采購和模具費用的提高，企業面臨著生存的挑戰，因為沒有訂單就意味只有關門大吉，訂單的減少就意味著產品利潤的減少。而人力和管理成本還在不斷的上漲，怎樣應對這樣的變化成為眾加工OEM多出口型企業的頭痛的事情。

內外銷無論在銷售渠道、品牌推廣、終端推廣、產品研發及生產和客戶反饋及服務上都具有很大的差異。外銷型企業向內銷市場的轉型不僅涉及思想上的轉型，更是涉及體制上的轉型。針對這種情況，許多外銷型企業為了順利實現理想的目標愿景都在努力的尋求開拓國內市場轉型于內銷及其發展的策略與方法。

一、轉變意識。國內市場與國外市場的市場情況相差很大，國外的銷售業態相對集中，而國內市場不僅銷售業態復雜，而且不同區域的銷售特點變化較大，這就要求企業不能按照慣有的方式來開拓國內市場；

　　二、小區域試驗。外銷型企業進行內銷時，由于前期很少或者沒有在國內進行銷售，缺乏足夠的經驗積累，很難了解中國市場的行情，那么就要求企業在短期內迅速的掌握市場的特點，且不可盲目求大，要先在部分市場進行銷售，積累足夠的經驗，鍛煉隊伍，最好選擇企業前期的空白市場或者部分非重點市場，即使操作失敗也不會危害到企業長遠的發展；

　　三、不要套用模式。外銷型企業進入國內市場切不可盲目學習行業內的標竿企業，哪怕是具有很強實力的企業，也不能照搬照抄。可能形式上學會了，但企業的內功不夠深厚，也往往很難達到預期的效果。這就要求我們要根據市場的實際情況，不斷進行調整，建立適合自己的銷售模式，用速度來彌補企業的短板；

　　四、要注重長期建設和短期效益的平衡。企業由于實力千差萬別，所在行業的特點也不一樣，那就要求企業要充份充分結合自身的實際情況，做好規劃。在確保生存的前提下，注重品牌建設，穩步提升。值得關注的是近期迅速崛起的福建企業，都是經過數年積累后，在充份充分了解本土市場，了解中國大眾后，通過強力的品牌拉動，得到快速提升，同時我們也可以看到一些綜合能力還沒有達到的企業已經淹沒在商海之中了，被人遺忘。外銷型企業尤其是沒有國內市場經驗的企業，前期一定要扎實開拓區域市場，只有取得了區域市場的相對優勢，具有一定的造血能力后，才能全線出擊；

　　五、借用外腦。既然企業自身的積累還不夠堅實，缺乏合適的人才和配套的組織體系來開拓國內市場。可以通過引進核心崗位的人才或者借助外腦聘請專業的咨詢公司來幫助企業做好規劃和，不僅可以為企業節省不必要的浪費，還可以提升企業的整體運作能力；

　　六、善用資源。企業要充份充分利用一切可以利用的資源，例如經銷商長期在市場上積累了豐富的銷售經驗，擁有完備的銷售網絡，一定的運作能力以及一定的資金實力，這些都是企業可以充分利用的資源。可以適當通過合資控股等方式，建立分銷聯合體，借用外部資源，快速啟動市場。

　　編后語：外銷型企業轉型升級之際面對很多問題，一方面要強化自身實力，進一步爭取國外市場的發展空間，同時也要開始關注國內市場，建立穩固的后方基礎，但我們看到的是企業都沒有被來自各方的壓力所嚇倒，而是積極進取，在實踐中摸索前進，我們相信不久的將來國內一定會涌現出更多強大的自有服裝品牌企業。

-- 來源：中國服裝鞋帽網