隨著中國時尚消費越來越洶涌，更多的服裝企業希望通過成功的商業品牌模式為自己的發展提供經營借鑒，其中在中國服裝界引起最多關注的便是ZARA、ONLY、JACK＆JONES等快速時尚類的國際品牌。當一個個中國企業希望通過自身的努力實現這種模式的復制，以達成自有品牌的快速發展的時候，他們并不是表面上看的那么美。

首先，我們來看一下ZARA是如何將它的產業擴大到全球各個地區，又是如何將他們的貨品進行各個地區的完善。

快速的消費市場反饋以及豐富的產品設計來源。散布在全球64個國家近1000家ZARA門市，由店員收集最新的消費市場信息。總部依此決定哪些款式可以增產類似款，或者停產。店面接到店面的任何顧客反映，也可以隨時與市場經理聯絡。設計部門立即根據市場信息停住或改良款式。ZARA位于總部的300人設計中心，從來不舉辦時裝秀，甚至因為經常變換服裝款式，連衣服目錄都沒有。ZARA以市場導向、生產導向的，因而應隨市場變化而隨時設計產品。ZARA設計師并不試圖創造流行，但必須掌握流行，他們經常旅行世界各地，看展覽了解市場流行動態，并立即將這些元素融入到新設計之中。為了快速更新，ZARA一年推出2萬多件新設計的服裝，一天就會設計出70件新作品。

高效的集成式生產模式與高速的物流配送系統。工廠工作人員收到設計師的原型裁片，在電腦上以最節省布料成本的方式排版。布料裁剪后，按服飾各部位的布片分袋包裝，送往工廠生產。為追求速度，代工廠50％以上在西班牙總部附近區域，以及摩洛哥和葡萄牙。任何地方代工的產品最后都集中到總部，再統一配送出去。ZARA總部有世界最長的成衣地下軌道。工廠縫制完畢后，通過綿延十幾公里的地下隧道里的自動軌道，將一批批成衣送回ZARA工廠，進行質驗包裝。ZARA工廠的工作人員負責整熨、質驗，無誤后貼上標簽交由機器包裝。包裝好的服飾通過輸送軌道自動分類，先送到代表各國市場的衣架上，再依據包裝上的條碼，由輸送帶分類到代表各門市的盛裝盤中，物流中心1小時可以處理6萬件衣服，最后裝箱交由貨車運輸，ZARA位于總部的物流中心一周出貨約260萬件衣服。無論運到世界任何地方，ZARA的新衣服最慢48小時內一定抵達店面。到歐洲市場的產品，由送貨車送貨，只要離開歐洲市場，例如到美國、亞洲，為了趕上架速度，一律乘坐飛機。

終端設置的“高開低走”以及“饑餓”療法下的市場節奏，從創立至今，ZARA從不做廣告。不管到哪個城市，一定選在最繁華的大街上，與全世界最知名的品牌站在一起。雖然搶占時尚大街，ZARA卻號稱要做到“人人負擔得起的時尚”，其價位只有大品牌的1/10到1/5，卻營造了奢華風。ZARA是一家流行服飾店，但更換商品的速度卻好像便利店。一周送貨兩次；一件衣服從設計到店面上架時間最長不超過14天。48小時內，任何一件服裝微電子技術中以快速物流系統運到世界各地的店面里。為了快速，一年前各式布料早已采購好，擺在設計中心附近的倉庫里，設計師需要什么布料都可以立即調出。以“款多量少”的市場營銷方式，使得每一款服裝在店面里的“保鮮”時間極短，每位消費者如同在超級市場購物一樣，保留下來的也許是這個地區的最后一款ZARA服裝。使消費者與消費者在產品購買間進行競爭，使產品在市場中形成所謂的“賣方市場”。

高度集成的生產體系及高資源配置的終端。

ZARA生產重心50％以上放在西班牙總部附近。其他歐盟國家的生產占20％，亞洲生產不到三成。為什么ZARA敢于顛覆“out-sourcing”低成本外包模式，反而采取“near-sourcing”這種成本較高，但離西班牙較近的代工模式呢？ZARA考慮的不是成本多貴而是利潤有多高！快速反應是他們的利潤來源。在西班牙總部旁邊就有11家工廠，外圍兩小時車程內的代工廠無數，雖然西班牙工資比亞洲高，但“快最重要”。ZARA不管是銷售增長率、利潤率以及國際化速度都比GAP或H＆M高10％以上。有趣的是，ZARA的成功是采取垂直整合這種公認的“過去式”的模式。從采購、設計、生產、物流再到店面，ZARA大都自己包辦，全部的店面都是自營，只有少數市場太小或者文化隔閡太大的市場，才找代理商。因為ZARA自認為最快速，他們認為只有自己來才最快，溝通最迅速。

-- 來源：中國供應商