什么是日本的企業管理?這個問題看似非常普通，實則涉及一個具有豐富內涵和具體做法的浩大體系。即使是克羅蒂雅這樣的日本成衣品牌，在激烈的競爭中，它從來都是耐力持久，競爭活力很大的。其實，企業管理者早就把管理中的“豐田模式”滲透到了服企管理中。

對時間的思考方法

在日本服裝企業，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執行上司的每一個命令。

只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內容。在日本，員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。

這讓人不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎?不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事?”這種每天都相互通氣和相互關照的企業風氣，奠定了日本企業嚴格管理的基礎。

而生產現場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多么優秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內生產出滿足客戶要求的優質產品。這些產品的真正生產者是員工。而且，無論多么優秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協作和協調來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現場，當天的任務就有可能完不成。

雁過留聲

一件工藝上乘的服裝，單僅手工織繡就有幾十處。要在檢驗時將這所有的手工織繡全擰一遍而沒有漏掉的，日本人有一個最簡單的辦法，那就是在手工織繡打個記號。所有的手工作業都是在成衣上按照步驟來完成的，也就是大家都把所有的程序統一，這樣每一個紐扣繡花都被編上了號碼。

每一位日本員工，他擰緊一顆就打個記號。當他在擰完袖口時需要停手(去廁所或干其他)時，他把記號打在了袖口上。

渡邊先生這樣對記者說：有了23號上的記號，無論是自己繼續，還是別人繼續，都會心里踏實地從24號干起。如果不打記號，哪怕是漏掉一線織補線，服裝的設計品位就不是成衣化的。

由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡單的記號包含了員工的質量意識和技巧。

不斷改善

其實，在等待服裝面料輔料的時間，就是員工大量的假想操作和學習的時間。他們在吸收前輩經驗的同時，通過對下面工作的假想操作，想出一個個解決可能出現問題的辦法，并實際動手設計既實用、又能提高效率的小改進、小設計，甚至小發明。上司在命令下級優質、高效地完成工作的同時，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強學習和提高。

同時這些小設計，小發明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業管理活動中的一個基本定律??“改善”。那就是：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。

每當要進行設計工作時，設計人員便選出相應的算例，然后基本上按照相同的步驟展開工作。通常情況下，按部就班就能完成80%?90%的工作，剩下很小的一部分才通過集體討論解決。

一個季節的研發，不管是新手設計人員還是設計總監都進步顯著，幾個工程下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個研發領域有所建樹了，優秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。

編制精干合理

日本企業大多流行“三三制五人團隊”，就是每個小組由1名主任設計師領導4?5名設計人員。主任設計師1/3時間用于指導;1/3的時間用于自己設計;1/3的時間用于管理、協調。

克羅蒂雅品牌每個小組由4?5名設計人員組成，在一名主任設計工程師的領導下進行工作，稱為“三三制五人團隊”。即：主任設計工程師1/3的時間用于指導工作小組的設計;1/3的時間用于自己部分的設計;1/3的時間用于管理、協調，解決技術難題及平衡工作。

從美國、日本等工業化國家的經驗來看，以這樣的小組組成的團體既有強大的戰斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進行。各小組負責人既要具有較高的設計水平，又要具有較強的協調、交流和平衡能力。各小組之間實行公平競爭，完全以業績進行考核。但各小組之間的設計成果毫不保密，一旦哪個小組有好的建議、方法及成功的經驗，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發揮了設計人員的主觀能動性。

-- 來源：中國女裝網